導讀思考：企業(yè)為什么要制定月度經營計劃？

1、團隊為什么而做？為什么而努力？

2、我們的共同目標是什么？我們僅現于做好事情嗎？

3、這個目標能實現嗎？怎么做才能實現？如何實現？

4、我們分別要為目標做出什么努力？做好什么事情？

5、在目標實現的過程中，可能會出現什么問題？

6、這些問題能解決嗎？要怎么去解決？

7、目標實現的過程是怎樣的？如何才能看得到過程，過程怎樣才能受控？

8、目標的實現動作都執(zhí)行了嗎？執(zhí)行得怎么樣？多久復盤一次？誰影響了？

9、如果目標實現了我們應該得到什么？沒實現我們共同承擔什么？

◇◇◇企業(yè)運營操盤手學員分享◇◇◇

《如何制定企業(yè)月度經營計劃》

▲《企業(yè)運營操盤手》1801班學員張煒翔同學

深圳市海盈線材科技有限公司總經理

關于調研：

今天姚老師和三位同學，花了一整天時間，針對海盈當前的兩大重點，做了深入的了解、探討，以及分享。這個價值巨大，對海盈未來兩年的發(fā)展都給出了寶貴的建議，辛苦姚老師，還有周進、黃榮輝、鄧建霖同學，抽出寶貴的時間，實質性的幫助海盈成長。

★本次調研主要有以下兩個收獲：

(1) 針對當前的經營重點情況，幫海盈討論出了一整個組織架構圖，為海盈梳理輸出了未來的兩三年的組織架構，考慮到客戶的種種需求，以及海盈自身的成長需求。姚老師深知海盈發(fā)展的階段特點，借助調研的機會，借助周進同學們的寶貴經驗幫助我們把這個框架確定下來。除了組織架構的重新梳理，還和姚老師深入探討現階段的工作重點，如何響應，如何布局，如何規(guī)劃。

整個組織架構的設計邏輯是這樣的，圍繞海盈和客戶之間的關系，以及關系的變化，深入分析變化之后所產生的新的需求以及更高的需求。重點是項目的對接能力需要快速提升，利潤的控制能力的提升。再結合經營者自身的基因特點，對優(yōu)劣勢的分析，再通過組織架構的設計，來彌補短板，培養(yǎng)組織人才。思路清晰，重點突出，這樣的思考邏輯，能夠幫助我在今后面對新的發(fā)展階段，做出更加準確的判斷，有很大的幫助。

(2) 針對采購環(huán)節(jié)的問題，供應商的選、用、育、留做了非常細致的分析。海盈的發(fā)展離不開供應商的支持，如何打造和培育一批適合海盈的供應商，直接決定了海盈可以成長的高度和發(fā)展的速度。

這兩點都是我們當前工作的重點，所以今天的整個調研所產生的價值，應該是非常實際，又非常深遠。

關于工作計劃：

(1) 經營目標：整體上面月度經營規(guī)劃這塊就是從幾個大方向，比如從月尾訂單這塊，還有我們研發(fā)新的產品，還有研發(fā)周期上面的公司，另外一個我們根據九月份來說的話，包括今年年底系統(tǒng)規(guī)劃，另外一個我們的痛點是我們倒入成本核算，從生產這方面去做更加精細的產品運作，月產值，該月必須要接多少訂單？怎么樣才能保證我這個月的目標？我們計劃要銷售多少的金額？

(2) 目標分解：每個月、每周、每一天，然后我們會根據我們的生產天數，每天分解下來知道該做多少萬，然后在過程中還有一個關鍵問題就是“如果我們今天沒有完成或者是這一周沒有完成的時候”，我們需要針對問題的問題點去做分析，每天我們生產線上生產組長這一塊，管理人員要把他們的問題點梳理出來，要問是什么原因導致的，我們后面應該做什么去規(guī)避，或者是我們今天有什么異常，我們應該去規(guī)避這些異常問題。

(3) 產品分解：產值復核的規(guī)劃，因為針對我們的能力情況去算，我們要達到1200萬的時候，我們的整體結構，我們梳理下幾個環(huán)節(jié)，就是我們能夠把外發(fā)的產品我們都往外面去安排，把這邊的人員調整出來，我們會把這些新的人員安排到新的車間，7月份的時候我這邊對供應商這一塊全部做一個梳理。這樣我們總得的產品就會提高很多，生產計劃及員工梯隊的建設，這一塊非常重要，我覺得對于人員一直以來都是公司的一個重點，我們不算是基層的管理人員培訓，還是其他一些重點崗位人員的培訓，各部門分有成產主管、品質主管、工程主管、研發(fā)主管、采購主管、業(yè)務主管這些具體的行動方案由他們去提，他們是做這個部門的工作，開始讓他們介入，以后這些方案就由他們去組織，他們去分析，從一開始他們是做不到的，我們這一次的方案花了好幾次的時間去討論的，就是引導他們開始要做這個動作，以后這個行動方案不是老師告訴你的，而是你要想，你要知道你后面要做什么？應該做什么？應該提前規(guī)劃什么？就是通過在這些討論，讓各個部門主管是負責整理重點那一點要去做。

(4) 產能分解：每一個部門有一個指標，以及你這個月的工作重點，部門主管要有這個意識開始展開，后面每一周的工作重點，這一個月的工作重點，他們要清楚，我們要設想，我們所設計的東西，他們要感受。他在做的過程中它是會有出現問題的，會脫節(jié)的，而他自己要明白這些東西應該由我們去主導，應該去負責，我們所有的主管都是在培養(yǎng)中，都是在訓練中，所以我們在用這些事件和案列其實也是在鍛煉和培養(yǎng)他們，目的是要幫他們沉淀下來，變成是他們的能力，但到目前為止，暫時還沒有。

(5) 目標行動方案：以前的方案是我們定出來給他們的，但現在所有這些需要他們自己去思考，思考出來總結出來匯報給我，這些東西是通過思考的，而且在工作上也會去做，只有這樣，方案才會落地，我們應該做什么？或者我應該重點梳理那些供應商？或者那些供應商不合作我應該淘汰？才能滿足公司整體需求，我讓我所有主管來參與討論的時候讓他們不僅僅只是停留在自己部門去想這個問題，而是跳出自己部門去從公司整體經營上面去意識到我做的每個動作，或者工作安排的我做的每一個動作都是在為未來做打算，做規(guī)劃，做準備。我們吃的虧就是準備不足，等到來的時候，忙不過來，永遠都處于一個狀態(tài)，“填坑”，你只有填坑的本事那公司還是屬于一個初期階段，沒有真正從這個掙脫出來。但是我相信通過這幾個月的方案的討論，我們公司不斷從坑里面跳出來，我們提前的把路鋪平了，然后避免不斷的跳坑，所以其實從這幾個月轉變下來，我個人的工作內容變得很大，以前我一直在跳坑，以前不管是生產還是計劃，我們合并之前所有的環(huán)節(jié)我都要細抓，組長的會我要去開，主管的會我也要去開，什么東西有問題都到我這邊來，但是從開始合并了之后，我就意識到必須要做一件事，很多事情必須有承接人，他們必須要去做這件事，哪怕他們暫時做不到，他們也要去做這個事情，所以最后是我們老師都分配到各個部門，老師分管了幾個部門，讓他們去帶他們來做這個事，把我分解出來，否則的話，我永遠都是在坑里面，永遠跳不出來，所以我到8月份才有時間去做這個事，把我們所有的供應商都梳理了一遍，所有采購都邀請過來，我們交流一下，告訴他海盈未來在供應商的方向是什么樣子？我告訴他們重點的是：以前我們僅僅只是停留在你是我的供應商我是你的上級的角色，我說到我這里的時候，我一定要改變一些東西，我說所有的供應商，我告訴采購必須把他們當顧客來對待，我覺得這個事情太重要了，我們海盈整體的話，這幾年經驗下來我知道，海盈能不能往上走取決于我們的供應商，取決于我們供應商的水平，取決于我們供應商和我們的配合度，取決于我們供應商的專業(yè)度，這對我們來說就是瓶頸，所有我們在梳理這一塊的時候，就是提前做準備工作，達到及時性，我們把這個梳理了之后海盈接下來完成目標就有很大的可能性，當你的供應商還一直停留在你需要去持續(xù)他的時候，你需要不停的去管他的時候，一定是會被他們拉下來的，所有我覺得這個也是跟老師討論的過程中知道這也是非常重要的一點，那我把時間騰出來重點去梳理這個環(huán)節(jié)，就是為了讓未來不要填那么多坑。供應商在后幾個月是最忙的，你不提前做準備，把未來的合作打好基礎，這些都是從討論方案的時候討論出來的，所以說從討論的過程中會給我們很多的啟發(fā)，包括我們這邊現在很多都是做管理的，都是需要提前做預防。把我們要完成的行動方案列出來，每個部門，每個環(huán)節(jié)應該在該月要做的哪些事情。

(6) 過程監(jiān)控：過程監(jiān)控是非常重要的，我們制定一個方案我們可能在20號，花幾天時間可能在25號的時候方案制定出來，或者當時談方案的時候熱血膨脹，覺得這個月這些事情可以做好，但是真正能不能完成是在過程的一個監(jiān)控，我覺得這個監(jiān)控的過程非常重要，時間節(jié)點要去看要去跟蹤，包括姚老師之前跟我說的幾個點，他說月初那幾天？月中那幾天？月尾那幾天就知道能不能完成？能否完成需要靠過程監(jiān)控，月初月中月尾，非常重要。

(7) 過程差異總結：每周周例會，每天有一個生產協(xié)調會，我們要對過去發(fā)生的事情總結，出現的問題著重的做出分析，我們及時對我們出現的問題做動作，然后提前做預防。

(8) 結果變化趨勢：在沒有進入遠大方略學習之前，關于定計劃都是這個月做300萬，下個月做400萬這樣喊口號，這樣搞呢，就是沒有計劃，也沒有規(guī)劃，可能月初的時候很閑，到月尾的時候沖趕出來，可能一天就做出幾十萬的貨出來，銷售也可以趕出來，但是始終覺得這個不是一個良性的發(fā)展，我們要的結果是平穩(wěn)的，能保證平穩(wěn)的去做單，而不是月初很閑，月尾的時候很忙，遠大方略開始介入的時候剛好是年底，我們去做了一個簡單的年度總結，雖然是簡單的總結，但是才發(fā)現我們做生產的，我要知道我一個應該完成多少的目標，我今年應該做什么鋪墊工作，這些都是扎扎實實我從老師這里學到的，我們開始去用。計劃這一塊對海盈來說是非常重要的，我也覺得對我們制造行業(yè)來講都是非常重要的。到后面我們開始每個月都要做經營計劃，行動方案，姚老師是每個月都在監(jiān)督我，讓我們去完成，這是姚老師的厲害之處，他在過程的監(jiān)督出現了那些問題，重點問題是什么？你們的解決方案是什么？對策是什么？所以很多時候我們很多事情是沒有做到的，在這個追問之下反省之下很多事情還是沒有做到，他在訓練我們有這個意識，要做這個事情，應該要怎么做？一直在強調一件事情，落實！ 真正落實的話越細越好。

◇◇◇名師講堂◇◇◇

★姚南洲老師總結

關于調研：

讓操盤手調研這也是我們操盤手的核心關鍵之一，就是要讓我們的操盤手人員從理論、工具、方法、實操等全方位來提升自己，操盤手學習中的核心關鍵就是要讓每一個人動手，固調研的目的至少是期望我們的操盤手能從以下7個方面得到不同的訓練：

(1) 讓我們操盤手從不同角度去看問題，以提升思考思維能力

(2) 訓練我們操盤手能上能下的狀態(tài)

(3) 提升與訓練我們發(fā)現問題的能力：（管理者首先要學會問問題）

(4 提升操盤手設計方案能力

(5) 提升操盤手總結提煉能力

(6) 訓練操盤手呈現能力

(7) 提升操盤手綜合素質能力

關于組織設計：

比如當企業(yè)出現經營業(yè)績（利潤）逐漸下滑、產品質量遲遲不能提高、浪費和消耗嚴重、交付嚴重涉后，新的管理措施總是難以實施、管理效率下降、員工流動頻繁、不滿情緒增加等等諸多問題的時候，我們首先想到的是什么？常見的思考方式會認為，這些可能是人員素質問題、激勵措施問題、績效考核問題或者是制度不完善，更進一步的，或許還會認為是企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、是企業(yè)執(zhí)行力不夠或者是企業(yè)文化需要重塑？于是，企業(yè)往往會采取執(zhí)行力培訓、文化重塑、戰(zhàn)略轉型、績效管理改革、薪資改革等等手段，甚至會解聘和更換員工。這些措施本身毫無問題，但是卻往往只能起到短暫的作用，甚至解聘和更換員工都無法解決問題。那么，究竟是什么困擾著企業(yè)的發(fā)展？我們需要找到問題背后的問題。

組織是源頭，組織不清晰、不明確，必然會出現這個問題。那么我們如何去設計一個企業(yè)的組織架構，設計什么樣的組織架構才能支撐企業(yè)的發(fā)展？這就變得比較關鍵了，在設計架構的時候，我們至少要從以下幾點著手：

第一，我們要看這個行業(yè)，了解行業(yè)特點。

第二，是去認識這家公司、理解這家公司的組織現狀。

第三，是去理解這個企業(yè)的定位，企業(yè)的定位決定了這個企業(yè)對組織的要求是什么？

第四，去看客戶的需求與痛點，客戶的需求決定了組織的設計方向，組織的設計是要解決客戶的需求與痛點。

第五，去看公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

第六，去看老板的基因。

第七，去看企業(yè)的發(fā)展階段在哪里。

基于以上七點的理解，我們才能去思考組織如何去設計！

在衡量組織架構的設計是否合理、合適的時候，我們要從兩個方向去思考：

(1) 組織架構是否解決和滿足了“市場變化、客戶需求、發(fā)展需求、組織病癥、老板基因互補”

(2) 組織設計的核心是要解決：干部的績效管理能力，來支撐變化與需求的實現！