工作的本質(zhì)就在于“修理損壞的事物”、“不讓事物損壞”、“讓事物更好”等解決各種問題的過程。

在麥肯錫擁有豐富工作經(jīng)驗的高杉尚孝傾力定制的解決問題方法，幫助你依循解決問題的五個步驟，制定一個有說服力的方案：

（1）發(fā)現(xiàn)問題

（2）設(shè)定具體的課題

（3）列舉并檢測此課題的各式替代方案

（4）評價各種替代方案

（5）實施解決策略

01發(fā)現(xiàn)問題

解決問題的第一個步驟是“發(fā)現(xiàn)問題”。如果沒有發(fā)現(xiàn)問題，便無法開展解決問題的過程。所謂“問題”，就是現(xiàn)狀與期待之間的落差。問題的本質(zhì)都是我們所期待的狀況與現(xiàn)狀之間存在距離。

從高杉法的觀點來看，“距離”大致上可以分為三種“不良狀態(tài)”，換句話說，問題可以分成三種。

高杉法的問題類型和解決內(nèi)容

（1）恢復原狀型問題

恢復原狀型問題的狀況是：當前不良狀態(tài)非常明顯。因此，解決之道是恢復原狀，只要恢復原來的狀態(tài)，就能填平鴻溝、解決問題。簡言之，這類問題是指將已損壞的事物修理好的問題。

（2）預防隱患型問題

預防隱患型問題的狀況是：現(xiàn)在沒有大礙，但未來將產(chǎn)生不良狀態(tài)。解決之道是預防不良狀態(tài)的產(chǎn)生，也就是維持現(xiàn)狀。這類問題是指雖然當前沒有出現(xiàn)鴻溝，但如果放任不管，未來會產(chǎn)生不良后果的問題，可說是有如一顆定時炸彈。解決這類問題的重點在于，如何在爆炸前拆除引線。

（3）追求理想型問題

追求理想型問題的狀況是：當前并無大礙，即使放置不管，也不會產(chǎn)生不良狀態(tài)，但是期望現(xiàn)狀能夠往更好的方向發(fā)展。解決之道就是實現(xiàn)理想。追求理想型問題，是指缺乏緊急性，容易被延后處理的問題。

然而，高杉法劃分的“恢復原狀型”、“預防隱患型”、“追求理想型”這三種問題，只不過是基本類型而已。實際上，在大多數(shù)情況下，幾種類型的問題會同時存在，并且互相關(guān)聯(lián)。因此，實際上“問題”的外表非常復雜。但是，我們要先確定核心的問題類型，之后其他的問題類型再以附加的形式置入即可。

不管是對內(nèi)還是對外做報告，重要的是解決對方的問題。能夠解決對方的問題，才是好提案。當我們在制作提案型的簡報或文案時，很重要的一點是將提案定位成對方面臨問題時的解決策略。

提案，也就是解決策略的定位，由核心問題的類型所決定。

假設(shè)對方的問題是要復原已損壞的東西，也就是恢復原狀型問題，那么你的提案內(nèi)容就是恢復原狀所應該做的根本措施。如果不良狀態(tài)不但存在，還持續(xù)不斷惡化，提案就變成了應急處理。

如果對方的問題為預防隱患型問題，也就是放置不管便會產(chǎn)生不良影響，那么你的提案就是日后避免不良狀態(tài)發(fā)生的預防策略。構(gòu)思一個預防策略是非常困難的，所以當制作這類問題的提案時，多半會一并考慮問題發(fā)生時的應對策略。

假設(shè)對方的問題為追求理想型問題，也就是目前沒有大礙，只想變得更好，這時候你的提案就是實現(xiàn)理想的策略。如果對方還不清楚自己心中的理想是什么，那么雖然你不需要建議具體行動，但提案的內(nèi)容應該是告訴對方如何選定合適的理想。

如果用追求理想型的想法來分析，大家的意識就容易集中在“該如何修復”，而不是問為什么損壞。如果不執(zhí)著于追問東西損壞是誰的責任，那么整個組織便能更積極地處理事情。

設(shè)定核心問題時，要站在對方的立場來思考，如此一來，才能設(shè)計出與對方頻率相同的文案。誠如前面所述，將焦點放在對方認為重要的問題上，提案的效果才得以彰顯。

02設(shè)定具體的課題

依照問題的類型，提案可以分為以下七種：

恢復原狀型問題→ 根本措施、應急處理、預防問題策略（三種提案）

預防隱患型問題→ 預防策略、發(fā)生時的應對策略（兩種提案）

追求理想型問題→ 選定理想、實施策略（兩種提案）

若以金字塔結(jié)構(gòu)來說明，就是先決定主要主題的問題類型，然后關(guān)鍵主題的課題范圍自然就被限定了。

高杉法：問題的類型不同，對應的課題領(lǐng)域也不同

在解決問題的過程中，經(jīng)常被提到的重要步驟是“發(fā)現(xiàn)問題”與“設(shè)定課題”。如果我們沒有發(fā)現(xiàn)問題，解決的過程根本無從開始；而若是沒設(shè)定具體的課題，就找不到解決的方向。

所謂“發(fā)現(xiàn)問題”，就是指設(shè)定問題的類型是恢復原狀、預防隱患還是追求理想。而所謂“設(shè)定課題”，則是指選定“課題范圍”。

針對“恢復原狀”，核心課題是“掌握狀況”

恢復原狀”即是將損壞的東西，恢復原來的狀態(tài)。如果解決恢復原狀型問題是主要主題，那么需要處理的課題范圍，也就是關(guān)鍵主題，便如下所示：

掌握狀況→ 是怎么損壞的？

應急處理→ 如何防止狀況惡化？

分析原因→ 為什么會壞掉？

根本措施→ 知道原因后，如何做才能復原？

預防問題→ 應該怎么做，以后才不會又損壞？

恢復原狀型問題的核心課題范圍是“掌握狀況”，之后是“分析原因”和“根本措施”，然而這些都只是一般情況。在某些情況下，必須讓其他的關(guān)鍵主題先實行，也就是思考如何先做“應急處理”，以防止狀況繼續(xù)惡化。

“預防隱患”時，核心課題是“誘因分析”和“預防策略”

“預防隱患”就是目前沒有明顯的問題，但放任不管的話，事情會變得很糟糕。如果解決預防隱患型問題是主要主題，那么需要處理的課題范圍，也就是關(guān)鍵主題，便如下所示：

假設(shè)不良狀態(tài)→ 不希望事物以何種方式損壞

誘因分析→ 何種誘因?qū)е聯(lián)p壞

預防策略→ 如何防止不良狀態(tài)發(fā)生

發(fā)生時的應對策略→ 發(fā)生時，如何將不良的程度降到更低

在思考預防隱患型問題的解決課題范圍時，經(jīng)常會將預防策略與發(fā)生時的應對策略混為一談。預防策略的目的是降低不良狀態(tài)的發(fā)生概率，而發(fā)生時的應對策略則是為了將已經(jīng)產(chǎn)生的傷害降至更低。

“追求理想”時，核心課題是“選定理想”和“實施策略”

“追求理想”，是指某事物未來不會發(fā)展成不良狀態(tài)，但仍想改善現(xiàn)狀。如果解決追求理想型問題是主要主題，那么關(guān)鍵主題的涵蓋范圍，即如以下所示：

資產(chǎn)盤點→ 自己的強項和弱項是什么？

選定理想→ 根據(jù)實力決定目標

實施策略→ 決定達成目標的順序

03確定課題后，要列舉替代方案

解決問題，最終期望的就是實施解決策略，以消除現(xiàn)狀與期待之間的距離。在你決定采取哪個解決方案以前，重要的是仔細斟酌，先列出具有潛力的替代方案，這是解決問題的重要步驟之一。

“頭腦風暴”在構(gòu)思替代方案時非常有效，頭腦風暴法有以下四個基本規(guī)則：

（1）不能批評別人的想法

（2）盡量提出大量的想法

（3）歡迎自由奔放的發(fā)言

（4）發(fā)展別人的想法

其中，重要的規(guī)則是不能批評別人的想法。從頭到尾都不要進行評論，只管提出想法，重點在于清楚地區(qū)分想法的選取與評價的程序。

為了盡可能網(wǎng)羅所有選取到的替代方案，頭腦風暴是一種有效的手段。但是，在設(shè)計提案書時，我們不必羅列經(jīng)由頭腦風暴所選取到的原始意見，也不應該這么做。大概提出三個切合實際的提案即可。

04評價各替代方案

選出幾個替代方案之后，接下來的步驟是評價這些方案，也就是評估各方案的利弊得失。在評價階段，重要的是確切的評價條目和評價標準。

在列舉評價條目時，把其中的必要條目與優(yōu)先條目分開，分別評價替代方案。所謂“必要條目”是解決方案當中不可或缺的條目，如果一個提案沒有涵蓋必要條目，那么你不必考慮其他條目，就可以直接剔除。另外，雖然優(yōu)先條目并非一定要具備，不過有的話更好。列舉必要條目時，重要是確認依據(jù)必要條目所提出的解決策略，是否真的能夠解決問題。

當我們評價替代方案時，不能只評估它的好處，也要評估風險。

05實施解決策略

阻礙解決策略有效執(zhí)行的因素有很多，下面舉出幾個代表性的因素：

“執(zhí)行團隊有策略但沒有方向，沒有具體的實施計劃。”

“執(zhí)行團隊不理解這個解決策略。”

“執(zhí)行團隊原本就不具備實施能力。”

“執(zhí)行團隊沒有實行意愿。”

不管什么策略，實行不外乎五步驟

一、設(shè)定實施的終止期限：即使具有監(jiān)控和調(diào)整方向的機制，還是一定要記得設(shè)定解決策略的完成期限。

二、選定實施項目：要清楚實施解決策略時的必要條件是什么?？梢赃\用頭腦風暴法。

三、學習知識或技能：了解需要學習什么樣的必要知識和技能，才能完成實施策略的工作。

四、制作實施進度表：從終止期限逆推回去，把各個實施項目的相互關(guān)系呈現(xiàn)出來，同時列出相關(guān)人員學習知識和技能的進度表。

五、修正期限以及開始行動：根據(jù)步驟四的工作結(jié)果，修正預定終止期限，然后開始行動。

與其追求完美的解決策略，倒不如把目標放在實質(zhì)的效果上。

執(zhí)行團隊并沒有參與決策過程，所以有時候會沒有實施動機。即使執(zhí)行團隊沒有參與決策過程，決策者也要清楚交代這些決策是怎么來的，以提升執(zhí)行團隊的實行意愿。