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ToB大客戶營銷組織-華為鐵三角的前世今生
2024-06-28
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 ·前  言

        當下,很多機構暢談營銷鐵三角,很多企業(yè)在學習鐵三角,版本眾多,理解各異。本文解碼鐵三角的原型,敘述華為營銷鐵三角故事。借此,給有意者以參考和啟發(fā)。大變局時代適者生存,唯有擁抱變化,跳出舒適區(qū),才能自救。

 

 

 

 

01

鐵三角原型: “三三制”

 

        三三制戰(zhàn)術較早起源于抗日戰(zhàn)爭期間,成熟于國共內戰(zhàn),大量運用于抗美援朝戰(zhàn)爭,是我軍步兵訓練大綱中的一種步兵“班組突擊”戰(zhàn)術。在抗美援朝期間,憑借著這種戰(zhàn)術,我志愿軍戰(zhàn)士,在抗美援朝的戰(zhàn)場上,將裝備精良且人數(shù)眾多的聯(lián)合國軍打得暈頭轉向,甚至多次進攻至美軍的核心陣地。也是運用三三制戰(zhàn)術,志愿軍還將英國特遣隊全數(shù)殲滅,另外在對印的作戰(zhàn)中,三名志愿軍戰(zhàn)士利用三三制戰(zhàn)術,大膽縱深敵陣近十公里,連奪多個印軍炮兵陣地。類似的例子很多。

 

 

 

        LIN彪元帥發(fā)明三三制戰(zhàn)術的初衷,主要有兩個考慮:

 

        其一,進攻的需要-作戰(zhàn)效率。

 

        抗日戰(zhàn)爭時期,我軍由于裝備上的匱乏,不如日方裝備精良,作戰(zhàn)時,不得不常以密集隊形沖擊日軍的堅固陣地。按照當時的布置,三人為一個戰(zhàn)斗小組。在三人作戰(zhàn)小組中,這三個戰(zhàn)士分工十分明確,一個是進攻,一個進行掩護,一個則在進行支援,而三個戰(zhàn)斗小組就組成一個戰(zhàn)斗班,三個戰(zhàn)斗班則組成一個戰(zhàn)斗群這種沖鋒方式。這樣的隊形可以把落后的裝備,形成大的戰(zhàn)斗力,同時營造一種四面八方密集沖鋒的態(tài)勢,給敵軍造成巨大的心理壓力。

 

 

        其二,防御的考慮-減少傷亡。

 

        為了避免造成團滅,畢竟戰(zhàn)士與戰(zhàn)士之間有一定的距離,因此就不會被榴彈等武器造成大面積傷亡。由于人數(shù)較少,且覆蓋面較大,這就給敵軍造成了火力盲點,很大程度上減少了我軍戰(zhàn)士的傷亡,士兵存活率極大提高。三三制戰(zhàn)術中人和人的距離是7米,之所以要定在7米,主要是防止手榴彈來個“一鍋端”。而小組與小組之間的距離是20米到40米,這個距離,剛好又大于榴彈炮的殺傷半徑。

 

 

        如今人類科技日益進步,高科技武器越來越精準,威力也越來越大。但是,在瞬息萬變的戰(zhàn)場上,高科技武器并非萬能的。甚至如今,在美國的反恐作戰(zhàn)之中,也能看到三三制戰(zhàn)術的身影。事實上,三三制戰(zhàn)術并非教條的每次必須三個人組成戰(zhàn)斗小組,三人組成戰(zhàn)斗班,它的本質是進攻、掩護和支援協(xié)同作戰(zhàn)的戰(zhàn)術。經過無數(shù)次實戰(zhàn)檢驗,這樣的戰(zhàn)術只要需要進攻,就可能永不落伍。

 

 

 

02

華為鐵三角起源-蘇丹模式

 

        故事源頭: 2006年,蘇丹電信獲得了毛里塔尼亞的電信運營牌照,準備在那里建造無線通信網絡。當時一共邀請了兩家供應商進行通訊設備的投標,華為是其中一家。

        接到邀標資格后,華為蘇丹代表處的銷售團隊很興奮,馬上開始忙碌起來,頂著酷暑,各產品線、交付線、客戶線、市場線的人員一起努力答標、講標、答復客戶問題,夜以繼日地忙了兩個多月。

        客戶召集的網絡分析會上,華為共去了七八個人,每個人都向客戶解釋各自領域的問題??蛻舻腃TO當場抱怨:“我們要的不是一張數(shù)通網,不是一張核心網,更不是一張交鑰匙工程的網,我們要的是一張可運營的電信網!” 華為出局!另一家公司100%中標。

 

◆ 投標失敗歸因于“散打”

 

        蘇丹的銷售團隊非常苦惱:為什么會輸?而且輸?shù)眠@么徹底?問題到底出在哪里?華為團隊通過對蘇丹這個項目的問題的深入分析與復盤,發(fā)現(xiàn)了以下問題:01

 

01

        一線作戰(zhàn)部門都在”散打“,各自為政,部門“墻”厚,跨部門溝通協(xié)調困難,項目銷售團隊溝通不暢,信息不能共享;

02

        對客戶的需求和問題內部互相推諉,給出的答復不一致,面對客戶的深層次需求反應變慢、變遲鈍,讓客戶沒有信心;

03

        各需求點不能形成一套整體解決方案,產品和解決方案不能滿足客戶的需求;

04

        客戶關鍵關注點未掌握,交付方案不能讓客戶滿意;

05

        客戶關系沒做到位,競爭對手的情報沒有掌握。

 

 

◆ 重新?lián)屨际袌鰵w功于“鐵三角”

 

        通過復盤,華為發(fā)現(xiàn),面對運營商這種高復雜項目,華為當時的銷售組織與客戶的組織不匹配。華為還在按照零散、打亂仗、各自為戰(zhàn)的方式在運作 :客戶線不懂交付,交付線不懂客戶,產品線只關注報價,各部門都只關注各自的一畝三分地。對于客戶的需求,華為更多的是被動響應、以我為主。用“散打”的方式打這種大項目,一定會失敗!

       

       復雜項目需要一個高度專業(yè)分工又高度協(xié)同的組織與打法,三者配合共同完成LTC流程,華為鐵三角應運而生。這種打法磨合近3年的時間,在蘇丹電信后面的一次采購中,華為重新奪回了市場。蘇丹代表處的打法被正式總結為鐵三角模式,在全球推廣。

 

01   建立跨部門作戰(zhàn)陣形

 

成立面向客戶的客戶關系、產品和解決方案、交付為核心的鐵三角組織

 

02   統(tǒng)一思想和目標

 

團隊實行統(tǒng)一目標(項目成功),統(tǒng)一管理(項目例會)、統(tǒng)一考核(共同的KPI),統(tǒng)一獎金包

 

03   協(xié)同作戰(zhàn)

 

三個角色的人員都與客戶接觸,所有信息團隊及時共享,重要行動事前達成一致,力出一孔

 

        正是鐵三角這一線作戰(zhàn)陣型,讓華為在全球各地,攻城掠地,戰(zhàn)無不勝。“鐵三角”組織變革只是華為無數(shù)變革之一,陸續(xù)進行了IPD、LTC、IFS等變革。2020年華為營收8914億,如果沒有美國的打壓,戰(zhàn)績或許可以過萬億。

 

 

 

03

鐵三角其他成功應用

 

三三制在NBA的應用

 

三角進攻,是NBA中經典的戰(zhàn)術之一,公牛、湖人都曾憑借三角進攻奪得多個冠軍。據(jù)說菲爾杰克遜他爹,當年在朝鮮戰(zhàn)爭中,被我英勇志愿軍的三三制戰(zhàn)術折服后,回國后潛心專研,研究出三角進攻戰(zhàn)術,傳給兒子菲兒杰克遜,統(tǒng)治NBA數(shù)十年。如今,因為各種原因,傳統(tǒng)的三角進攻在NBA中已經很少見到公牛的三角戰(zhàn)術。

 

 

三三制在美軍的應用

 

        美軍海軍陸戰(zhàn)隊第一分遣隊,隸屬美國特種作戰(zhàn)司令部,編制兵員400余人,指揮官為伊拉克戰(zhàn)爭期間帶領7人小隊摧毀伊軍兩座前沿軍事機場的科茨上校,全隊按三三制三人為一個火力組,九人為一個小隊,作戰(zhàn)時緊密配合,各負其責,相互掩護。每名士兵裝備有HK416步槍,攜帶16至21個彈夾,雙層防彈板戰(zhàn)術背心,單兵無線電臺,價格19萬5美元的黑蜂小型偵察機系等等裝備,是美軍海外戰(zhàn)爭中進行深入滲透突擊的一把利刃。

 

 

 

04

中小企業(yè)如何學習鐵三角?

 

        中國90%的中小企業(yè)都是單兵作戰(zhàn)模式,業(yè)務員一個人從頭跟到尾,客戶關系,打樣,送貨,回款......很多企業(yè)老板自身就是最大的業(yè)務員!鐵三角成了ToB大客戶營銷組織陣型的典型代表,眾多企業(yè)大客戶營銷組織都在學習模仿鐵三角模式。建議中小企業(yè)適配使用:

 

1.學習鐵三角的精髓

 

        鐵三角的核心是TOB大客戶作戰(zhàn)整形,改變以往的單兵作戰(zhàn)散打模式,不提倡美式個人英雄主義,講求團隊群狼作戰(zhàn)。其次,企業(yè)要“舍得分錢”。鐵三角為什么在華為可以成功?80%的因素在于解決了組織意愿問題。如果組織沒有意愿,組織資源再多、組織能力再強,也不能形成良性合作。

 

2.辯證地學習

 

        鐵三角的崗位配置和分工,要結合企業(yè)產品和場景進行。如標準化產品銷售中,對解決方案要求不高,那么銷售+交付組合即可。中小企業(yè)規(guī)模不大,可在重點區(qū)域、主要業(yè)務、大客戶、關鍵項目,選擇性的應用鐵三角模式。

 

        別人的成功不一定是你未來的向導,唯有批評式學習,取其精髓,才能走得更遠。

 

 

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