在我的職業(yè)經(jīng)歷中,從工廠員工到工廠干部、高層,到現(xiàn)在的咨詢顧問,都面臨著一個問題。當我在工廠從事管理工作時,面臨的是自己每天都很忙,而其他人卻好像沒有事情做?總是覺得自己做才放心,讓別人做總是覺得這不對、那不對,不放心,結局是自己一天比一天忙,當時在想的是什么時候才能自己不忙?
而我轉型做咨詢顧問時,隨著時間的推移,接觸的企業(yè)很多,大部分企業(yè)都存著一種現(xiàn)象,不論企業(yè)規(guī)模有多大,企業(yè)每天忙的一定是“老板”,很多企業(yè)經(jīng)營者的敬業(yè)精神讓我很敬佩,總是第一個到公司,比較晚離開公司,在與他們的交流中,聽到較多的就是“我也不想那么忙,不得已??!下面的人能力不行,很多事情都做不好,不夠主動,都得要自己去安排、去盯著做才能有結果”!但是仔細一盤點發(fā)現(xiàn),不管是從外面請來的高水平管理者或是自己內(nèi)部培養(yǎng)的管理者,都很難改變這種現(xiàn)狀,很多老板想突破、解決這個問題,但往往隨著時間而淡化,都在感慨“到底如何才能讓企業(yè)有活力,讓員工都能夠自發(fā)的去打造,讓自己輕松起來”!
近期輔導的一家深圳企業(yè),是一家配件型企業(yè),但擁有自己的品牌,把產(chǎn)品做成標準品。公司在近幾年都保持著40%以上的增長速度發(fā)展,但是隨著公司的快速發(fā)展,人數(shù)越來越多、部門越來越多、管理層級越來越多,團隊過于年青化(70%職員都是從學校招聘來自己培養(yǎng)上崗,沒有行業(yè)經(jīng)驗、沒有從業(yè)經(jīng)驗),而公司的幾個核心領導人又無暇監(jiān)管,導致內(nèi)部運營效率低、很多重要的戰(zhàn)略事項都嚴重受到影響,一時束手無策,如何才能縮短員工成長速度與企業(yè)發(fā)展速度的差距?”這成為了我們和企業(yè)高層的首要話題,進駐的兩個月里,與經(jīng)營者溝通過程中,經(jīng)過多次的爭論、探討,總結為“這些問題的根源并不是我們的干部能力不行,而是我們的組織系統(tǒng)設計不對,我們沒能構建好一個讓他們自由發(fā)展的平臺,我們太過于強調(diào)“領導”而非“組織”,導致大家養(yǎng)成了“等領導”的習慣。圍繞這個話題,我們一起探討過很多種管理方法、工具,如“建立績效、實行責任制”等等,都是保持了一段時間的效應,不能長久。經(jīng)過無數(shù)次的討論、實踐、再討論、再實踐,從而我們選擇了“自主運營系統(tǒng)”。
自主運營指的是企業(yè)各部門員工通過自主意識,自動自發(fā)的去推動解決工作中遇到的問題、去構建和完善工作中的缺失;自運營的推行思維是“人人都是經(jīng)營者”、“人人具有老板思維”、“遇到問題向內(nèi)求”,是一個全員參與的經(jīng)營系統(tǒng)。對于高速發(fā)展中的公司來說,要想構建好夯實的團隊與梯隊建設,自運營是我們的管理系統(tǒng)。
自主運營系統(tǒng)共分為以下五個步驟來實現(xiàn):
1、組織結構的轉型、升級:
打破原有傳統(tǒng)的組織結構模式,去領導化,強調(diào)“用戶與客戶”思維,以“用戶體驗與客戶需求”為導向推動企業(yè)組織內(nèi)部運營,而不是以“領導需求”為導向,去掉傳統(tǒng)的“直線型、職能型、矩陣式”等組織結構模式,推行“以一線員工推動客戶需求”為導向的工作模式,以用戶與客戶需求為中心,以員工為主角,從組織形式上改變?nèi)珕T思維,讓所有人的眼睛去盯著“用戶與客戶的需求、市場的變化”,而不是去盯著領導的表情和員工的出勤;
2、系統(tǒng)訓練各層級員工的“自運營思維”:
在實施自運營之前,不下于5次的對全員進行“自運營思維”培訓,通過不斷的理論培訓、案例解說,讓每個人從思維上認同、理解自運營,理解每個人的角色與定位;
3、構建自運營系統(tǒng)管理機制:
結合企業(yè)實際發(fā)展與自運營推進進度,設計不同階段的管理機制,以配合、支撐自運營系統(tǒng)持續(xù)實施運行,從機制上讓所有員工愿意參與、樂意參與、主動參與公司的管理與經(jīng)營,讓以前的領導往后退,讓一線人員往前走,讓他們成為主角,以一線員工為推動力量、讓經(jīng)營者成為資源支持與提供角色,達到全員參與 、全員經(jīng)營的目的;
4、搭建競賽平臺:
搭建平臺,構建一個由前期每月總結、計劃一次到每季度總結、計劃一次的表現(xiàn)平臺,讓一線的員工從幕后走到臺上,讓以前的領導從臺上走向幕后,讓員工有表現(xiàn)的機會、不斷激勵員工的表現(xiàn)欲望,而以前的領導始終只做一件事“表揚與糾偏”,找到員工的亮點表揚他、激勵他,同時找到問題點給予資源的支持和經(jīng)驗的傳授,做到以“教”代“罵”,讓員工從中找到自信、找到工作的樂趣;
5、實行PK文化、塑造內(nèi)部競爭氛圍:
1)團隊PK:每月、每季進行團隊PK或部門業(yè)績PK,讓他們自己去找問題、找方法,識別客戶需求、應對和滿足客戶需求,從淺到深、由簡單到復雜,自己定目標、自己推動實施、自己總結、自己匯報,每月、每季不斷的對比、PK,促進自己不斷的成長,推動公司的發(fā)展;
2)自我PK:以自己為競爭對手,以自己的業(yè)績?yōu)楦淖兡繕?,每月不斷的自我提要求、自我挑?zhàn),用自己每個月的業(yè)績進行PK,要求自己、激勵自己。
一切發(fā)自我約束為原則,公司杜絕一切處罰,一切以自我要求,讓愿意干的人、肯干的人、能干的人往前走,讓他們得到回報,讓一些不努力付出的人感到羞愧而淘汰。
公司也通過1年多的自運營推動實施,所有人員都深深的體會到了團隊經(jīng)營的力量。在2016年年終總結時公司經(jīng)營者與大家分享了這一年來的變化,總體有以下幾點:
1、通過一年的自運營系統(tǒng)實施在內(nèi)部形成了良好競爭的文化和氛圍,讓所有人都認識到了只有真正努力付出的人才能得到回報,讓真正奮斗的人不吃虧;
2、通過一年的自運營系統(tǒng),養(yǎng)成了員工參與經(jīng)營的意識;
3、改變了團隊風氣,改變了之前推卸責任到主動搶問題解決的氛圍;
4、公司的經(jīng)營業(yè)績、成本費用與各項指標都得到了提升(在沒有用考核的前提下實現(xiàn)的指標提升);
5、改變了組織形式,讓一線的人動起來,讓經(jīng)營者有更多的時間走出去,有更多的時間去思考公司的發(fā)展,去布局公司的戰(zhàn)略,用更多的時間去考慮公司如何做才為正確。
以這些都只是這家公司的一個開始,相信在2017年,在未來的三年規(guī)劃中會干得更出色,在企業(yè)發(fā)展的過程中我們作為第三方有責任、有義務協(xié)助他們作好“組織建設、把班子搭好,讓公司走得更遠、做得更大、更強”。堅持、牢記柳傳志的話“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”,2017一起加油!