薪酬體系設(shè)計(jì)方案怎么設(shè)計(jì)比較好？一般的企業(yè)要需留住老員工并不是很難，去招新人也不難，難的是留老員工的同時(shí)又要招新人。那么企業(yè)該如何在招聘新員工的同時(shí)，又不影響原有骨干的積極性呢？如何化解薪酬市場(chǎng)化與企業(yè)原有薪酬體系的矛盾？

有以下幾方面：

1.引進(jìn)骨干要小步快跑

成長(zhǎng)型的中小企業(yè)引進(jìn)人才不要跨步太大，不必把未來(lái)企業(yè)能用上的人才提到現(xiàn)在來(lái)用。有的企業(yè)只嫌自己企業(yè)的發(fā)展速度慢，不考慮現(xiàn)有的企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、業(yè)務(wù)規(guī)模、平臺(tái)承載能力、現(xiàn)金支持力度，盲目制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目引進(jìn)高能高薪人才，結(jié)果人才引進(jìn)后，根本不具備施展才能的條件，或是引進(jìn)的人才水土不服，造成人才的極大浪費(fèi)，結(jié)果兩敗俱傷。

2.注意薪資保密，制造信息不對(duì)稱 （工資保密很難做到的，操作不好也會(huì)傷人，沒(méi)有把握的話不要實(shí)行）

無(wú)論是新人，還是老人，都要注意薪資保密。制定嚴(yán)格的薪資保密制度，這是解決薪資矛盾，也是有效的辦法。

3.盡量讓薪資結(jié)構(gòu)趨于合理

新人進(jìn)入一段時(shí)間后，也逐步會(huì)變?yōu)槔先?，能力大小貢獻(xiàn)多少也就試出來(lái)，薪資結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步調(diào)整，盡量趨于合理（注意是合理而不是薪資相同），因?yàn)樾劫Y要考慮內(nèi)部的相對(duì)公平性和外部的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性。

4.引進(jìn)骨干不要一味加薪

對(duì)于沒(méi)有穩(wěn)定現(xiàn)金流的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果老人與新人相互攀比，薪水的漲升不僅會(huì)造成企業(yè)成本增加，更重要的是有時(shí)加薪是解決不了問(wèn)題的。其實(shí)薪水只要是市場(chǎng)平均水平靠上一點(diǎn)，即中上等水平，保持薪資在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以。

老員工心里不甘如何應(yīng)對(duì)？

1.是對(duì)于特別重要的核心骨干員工，可以讓其參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略討論，讓其充分理解人才的重要性。

2.是企業(yè)可以多設(shè)計(jì)幾個(gè)晉升通道，通過(guò)采取滿足老核心員工薪資待遇外的其他需求，來(lái)彌補(bǔ)老核心員工對(duì)與新人的薪資差別的心理失衡。

3.是設(shè)計(jì)整套的期權(quán)激勵(lì)體系，為員工描繪一個(gè)美好的藍(lán)圖。雖然老核心員工沒(méi)有新引進(jìn)人才的薪水高，但是因工作時(shí)間長(zhǎng)和以往的貢獻(xiàn)，會(huì)分得更多的分紅股和期股，這也可以平衡協(xié)調(diào)老核心員工失衡的心態(tài)。

4.是利用老核心員工對(duì)企業(yè)的感情，給予持續(xù)有效的溝通和積極正面的引導(dǎo)，針對(duì)老員工, 對(duì)其的家庭、生活方面的關(guān)懷也是留住他們的有效措施，相比新員工,公司更了解老員工的情況,老員工也有資格得到這份關(guān)懷，針對(duì)性的關(guān)懷會(huì)使老員工因此會(huì)倍感溫暖和尊重, 忠誠(chéng)度得以保持和提高。

請(qǐng)問(wèn)能否在分享點(diǎn)具體的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的薪資待遇設(shè)計(jì)原理呢？很多人喜歡找底薪高的低提成，可是作為老板，愿意底薪低，高提成。如何在這兩者之間找到平衡呢？

在全民“用工荒”的態(tài)勢(shì)下，很多企業(yè)紛紛調(diào)整內(nèi)部管理模式，有的甚至放棄了多年的管理規(guī)章，開(kāi)始思考并準(zhǔn)備推行人性化管理，其實(shí)人性化管理不是沒(méi)有任何原則的放縱，而是一種軟性管理，其具體方法如下：

（一）統(tǒng)一事業(yè)目標(biāo)：讓員工把個(gè)人追求融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

古語(yǔ)有云“上下同欲者勝”，說(shuō)的就是只有上下一心才能獲取勝利。只有在組織中達(dá)成共同的追求，形成共同的行為準(zhǔn)則，才能把全體成員的思想行為統(tǒng)一起來(lái)，進(jìn)而形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

要做到員工與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，就要將員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，切實(shí)做到企業(yè)與員工成為一個(gè)利益共同體——企業(yè)的發(fā)展依靠員工的成長(zhǎng)與能力的提升，而企業(yè)的發(fā)展又會(huì)員工提供了更為寬廣的發(fā)展平臺(tái)。

企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展通道，如管理路徑、專業(yè)路徑、復(fù)合路徑三種，并根據(jù)員工的職業(yè)興趣、個(gè)人特性、素質(zhì)能力規(guī)劃不同的職業(yè)發(fā)展方向。同時(shí)，通過(guò)完善的培訓(xùn)、輔導(dǎo)計(jì)劃，切實(shí)幫助員工快速成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的真正雙贏

（二）統(tǒng)一價(jià)值理念：用文化來(lái)凝聚員工

一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長(zhǎng)度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。沒(méi)有足夠的緊密度，再長(zhǎng)的木板也沒(méi)用。而加強(qiáng)木桶緊密度的，正是“企業(yè)文化與價(jià)值觀念”這一粘合劑。

在一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)之中，不同的職業(yè)價(jià)值觀處于不斷的交匯融合之中，組織或團(tuán)隊(duì)能否形成統(tǒng)一的職業(yè)價(jià)值觀，很大程度上影響著整個(gè)企業(yè)的活力和生命力。統(tǒng)一的職業(yè)價(jià)值觀是指一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)中被全體成員所共同認(rèn)同的基本價(jià)值判斷，是團(tuán)隊(duì)共同的奮斗目標(biāo)和價(jià)值理念，它直接決定著成員的思維風(fēng)格和行為方式。當(dāng)這種統(tǒng)一的價(jià)值理念被團(tuán)隊(duì)成員充分認(rèn)知、認(rèn)同后，就能夠轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的凝聚力、向心力，就能夠統(tǒng)攬全員的思想和意志，使團(tuán)隊(duì)成員在統(tǒng)一職業(yè)價(jià)值觀的引領(lǐng)下，基于組織肩負(fù)的職責(zé)和追求的目標(biāo)，振奮精神，永葆高昂的斗志。

（三）施無(wú)法之賞：激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值

激勵(lì)，是團(tuán)隊(duì)管理中一種重要的手段。《史記》中記載：漢楚相爭(zhēng)之初，項(xiàng)羽用兵４０余萬(wàn)，４倍于劉邦，曾經(jīng)政由己出，號(hào)令天下，威震一時(shí)，然而，由于他賢愚不分，獎(jiǎng)罰不明，“于人之功無(wú)所記，于人之罪無(wú)所忘，戰(zhàn)勝而不得其獎(jiǎng)，拔城而不得其封”，“雖有奇士不能用”。所以程平、韓信等部下都“擇良木而棲，擇賢主而事”，相繼離開(kāi)了他。由于項(xiàng)羽不諳激勵(lì)之道，獎(jiǎng)罰不明，不會(huì)用人，使得這位“力拔山兮氣蓋世”的霸王，從而不免演了一幕“別姬”的悲劇。

所以，管理者的責(zé)任就是建立內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，公平公正地實(shí)施獎(jiǎng)罰，激勵(lì)全體員工愛(ài)崗敬業(yè)，維持高昂的團(tuán)隊(duì)士氣，讓一切負(fù)面思維及詬病文化無(wú)所遁形，從而保證企業(yè)持久的凝聚力。