一、銷售渠道建設(shè)和管理的隱憂與反思
中國(guó)產(chǎn)品型企業(yè)在近30年來(lái)的銷售方式大多采用代理制,代理制模式以其投入小、收效快的特點(diǎn),成為眾多廠家普遍采用的營(yíng)銷模式,但是其弊病也接連顯現(xiàn):管理松散,各行其是;竄貨滿天飛、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)率低下……廠家想扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面,卻因?yàn)槭袌?chǎng)資源和零售終端全部被當(dāng)?shù)卮砩贪芽?,投鼠忌器,回天乏術(shù)。與此同時(shí),代理商也有滿腹怨言:廠家對(duì)市場(chǎng)的投入和支持那么少,我們辛辛苦苦打下了市場(chǎng),廠家卻又來(lái)管天管地,甚至想取而代之,天下哪有這么便宜的事?
而以區(qū)域代理制為主的營(yíng)銷模式,在市場(chǎng)的投入、渠道管理、執(zhí)行上要更多地依賴經(jīng)銷商來(lái)完成,企業(yè)和經(jīng)銷商互為獨(dú)立法人,雙方并不存在真正意義上“隸屬”關(guān)系。而代理商取得產(chǎn)品銷售代理權(quán)后,需開(kāi)設(shè)門店,進(jìn)貨、租金、員工工資等日常運(yùn)營(yíng)開(kāi)銷,高昂的投入令代理商在對(duì)待開(kāi)店環(huán)節(jié)謹(jǐn)小慎微,制約了品牌進(jìn)一步的擴(kuò)張。企業(yè)自身不具備對(duì)市場(chǎng)的控制權(quán),代理市場(chǎng)的管理辦法不同于直營(yíng)市場(chǎng),其銷量的提升和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶有更大的不確定性,工作難度更大!
如何提升產(chǎn)品銷量,是企業(yè)的永恒話題,對(duì)廠家來(lái)說(shuō),更是營(yíng)銷工作中的重中之重。以市場(chǎng)直營(yíng)為營(yíng)銷模式的廠家,由于在市場(chǎng)投入、營(yíng)銷策略統(tǒng)一 、渠道管理上帶有更大的可控性,其銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相對(duì)于以代理制為營(yíng)銷模式的企業(yè)來(lái)說(shuō)更為“容易”。 市場(chǎng)法則是無(wú)情的,當(dāng)市場(chǎng)回報(bào)趨好時(shí)廠家便開(kāi)始收回代理權(quán)。實(shí)力大的廠家開(kāi)始收回代理權(quán),進(jìn)而合作模式發(fā)生轉(zhuǎn)變,收回代理權(quán)后,廠家不用繼續(xù)支付代理商的“中間費(fèi)”,這部分費(fèi)用“過(guò)渡為”品牌的利潤(rùn)回報(bào),想當(dāng)然的作為“品牌擴(kuò)張”的資本支撐。
二、家電銷售渠道建設(shè)和管理利與弊
比如我們梳理家電渠道建設(shè)和管理問(wèn)題, 中國(guó)家電初期為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)又不錯(cuò)失機(jī)會(huì),不少家電品牌成立之初,采取代理模式進(jìn)入市場(chǎng),因代理商熟悉區(qū)域市場(chǎng)、有豐富的人脈資源和渠道優(yōu)勢(shì)且自負(fù)盈虧;通過(guò)此模式,家電品牌商將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了代理商,即便虧損也不會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)斐商笥绊?,運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也大大降低;實(shí)行代理制,代理商能很快和當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)相融合,做好售后保障服務(wù)。同時(shí),與代理商合作過(guò)程中廠家會(huì)在進(jìn)貨價(jià)的基礎(chǔ)上加入經(jīng)營(yíng)成本和利潤(rùn),而很多代理商操作時(shí),也是“唯利是圖”,結(jié)果導(dǎo)致很多廠家的政策、優(yōu)惠都難于快速傳達(dá)到市場(chǎng)第一線?!?/p>
其次,國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)規(guī)模整體增長(zhǎng)迅速,以往“只愁造、不愁賣”。然而受政策效益影響,經(jīng)濟(jì)形勢(shì)出現(xiàn)了很大的不確定性;增速也由以往復(fù)合增長(zhǎng)率25%急轉(zhuǎn)直下,行業(yè)的下滑導(dǎo)致發(fā)展空間的變小,渠道庫(kù)存自然增多,經(jīng)銷商自然就拒絕進(jìn)貨,導(dǎo)致成本增幅高于收入增幅,經(jīng)營(yíng)毛利率自然下降。而家電企業(yè)無(wú)論是直營(yíng)專賣店,還是放給代理商做,關(guān)鍵點(diǎn)無(wú)非是——市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)更大化。廠家開(kāi)直營(yíng)專賣店,必然追求利潤(rùn)更大化,引領(lǐng)和占有市場(chǎng)、提升品牌、規(guī)范管理等等。而在市場(chǎng)需求下滑、原材料漲價(jià)、勞動(dòng)力成本提升導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加的環(huán)境下,企業(yè)為了生存和發(fā)展,從人員到產(chǎn)品,從廣告到促銷全面升級(jí),肯定要增加運(yùn)營(yíng)成本;同時(shí),很多直營(yíng)店利潤(rùn)上不去,最后只能關(guān)門大吉。所以,直營(yíng)店的成功,不在于店數(shù)多,而是在直營(yíng)過(guò)程中摸索并建立的整套運(yùn)營(yíng)體系,關(guān)鍵要看企業(yè)的執(zhí)行能力。
其二,市場(chǎng)每天在變化,在終端渠道中,有時(shí)其直營(yíng)制與代理制又很難截然分開(kāi),這一點(diǎn)我們可以從廠家到消費(fèi)者的渠道途徑看出,有些廠家的渠道途徑是總代理、經(jīng)銷商到消費(fèi)者,有些廠家則是分公司、直營(yíng)店到消費(fèi)者。廠家還得考慮使用哪種方案的成本更低,開(kāi)直營(yíng)店,從成本的角度來(lái)說(shuō),應(yīng)該是比代理商模式成本更低。當(dāng)然,這是建立在理論基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)算,實(shí)際運(yùn)行起來(lái)后,廠家發(fā)現(xiàn),開(kāi)直營(yíng)店的實(shí)際綜合成本要比代理商模式高得多。更重要的是普通消費(fèi)者在選購(gòu)時(shí)不會(huì)考慮是代理、分銷、直營(yíng)銷售,消費(fèi)者考慮的是產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格及售后服務(wù),從而導(dǎo)致消費(fèi)者看中的品牌印象就是在終端,終端品牌形象成了消費(fèi)者識(shí)別家電廠家品質(zhì)的代表!
三、家電銷售渠道建設(shè)與管理職能演變
渠道之水的漲落,隨市場(chǎng)起伏,而中國(guó)區(qū)域廣闊,且各區(qū)域市場(chǎng)差異程度大,直營(yíng)會(huì)增加家電廠家的成本和加長(zhǎng)產(chǎn)品融入當(dāng)?shù)氐臅r(shí)間,對(duì)于任何一個(gè)想覆蓋每一個(gè)縣級(jí)區(qū)域的品牌,必須在渠道環(huán)節(jié)設(shè)立省級(jí)機(jī)構(gòu),否則就難以快速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。其次,直營(yíng)難一“直”到底 ,直營(yíng)專賣店由廠家直接經(jīng)營(yíng),國(guó)內(nèi)家電企業(yè)在營(yíng)銷觀念和市場(chǎng)運(yùn)作中存在一定程度的“后天不足”現(xiàn)象,嚴(yán)重影響著直營(yíng)店的發(fā)展進(jìn)程,其不足主要表現(xiàn)在圈地、利潤(rùn)、品牌三大核心問(wèn)題上。而對(duì)于致力于發(fā)展直營(yíng)店的家電企業(yè)來(lái)說(shuō),圈地難題首先表現(xiàn)在選址上,在一線城市的中心城區(qū),已很難找到適合開(kāi)直營(yíng)店的門面,除非出高價(jià)競(jìng)爭(zhēng),因此,渠道起伏變化導(dǎo)致職能不斷調(diào)整優(yōu)化 ,市場(chǎng)上唯一不變的就是變。
“美的”其渠道也在不斷在優(yōu)化與調(diào)整。直營(yíng)一般都是由大而到小,從省級(jí)代理走向省級(jí)公司,再到零售商走向直營(yíng)店,美的由成立分公司到合資公司、再到專營(yíng)店,路也一直在變化著。美的在家電整體變化大環(huán)境下,不斷調(diào)整各級(jí)渠道部門的職能,通過(guò)渠道裁員或轉(zhuǎn)變分公司和辦事處的職能,縮減規(guī)模、降低費(fèi)用,使之以銷售出貨回款等職能回歸為渠道管理、協(xié)銷服務(wù)職能,物流、資金流從原來(lái)的三級(jí)體系:總部——分公司辦事處——專賣店,逐步調(diào)整為:總部——代理商或特約經(jīng)銷商的二級(jí)體系。并在渠道上面也做相應(yīng)調(diào)整,把原來(lái)龐雜的經(jīng)銷商群改為以核心代理制和特約經(jīng)銷商為主,按照合理的渠道管理幅度原則重新整合渠道。即業(yè)務(wù)代表管理8~12個(gè)核心客戶,辦事處主要控制10~15名左右核心代理,分公司控制25~45名左右核心代理或特約經(jīng)銷商,其余經(jīng)銷商、二批三批歸入其名下,由核心代理或特約經(jīng)銷商執(zhí)行管理職能,綜觀“美的”現(xiàn)在已重回代理制。
由于開(kāi)設(shè)直營(yíng)專賣店面臨牽扯企業(yè)精力,在家電行業(yè)內(nèi),春蘭空調(diào)、TCL等曾自建專賣店,但由于投入較大等原因最終以失敗告終。廠家對(duì)“指揮權(quán)”的強(qiáng)烈渴望以及對(duì)利益更大化的無(wú)限度索取,這是他們想拋棄那些曾經(jīng)在前期開(kāi)拓市場(chǎng)中立下汗馬功勞的代理商的重要的原因。不管美的是代理制也罷,是分公司直營(yíng)也罷,無(wú)所謂誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣,關(guān)鍵是企業(yè)要根據(jù)自身的具體條件有針對(duì)性地去選擇科學(xué)、有效、適合自己的銷售渠道,使自己的產(chǎn)品在既定的目標(biāo)市場(chǎng)中具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。