閱前思考：

1.創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人是不是應該事必躬親？

2.什么是阿米巴？

3.阿米巴經(jīng)營模式是什么

雷志軍

《阿米巴實戰(zhàn)落地》主講導師

遠大方略管理咨詢集團核心顧問

制造業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)深入研究者

在創(chuàng)業(yè)的世界里，有一個殘酷的現(xiàn)實，那就是10家創(chuàng)業(yè)公司里有9家都會失敗。而幸存下來的那一家呢，其實也并不好過。在成長為一家成功大企業(yè)的路上，還有無數(shù)個難關要過。

▲創(chuàng)業(yè)公司面臨倒閉

日本有一句老話：中小企業(yè)就像膿包，長大了就會破。什么意思呢？

在初創(chuàng)階段，一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人凡事親力親為，身先士卒，終于帶領團隊活了下來，也迎來了團隊的第一次擴張。

然而，當一家公司的人數(shù)驟增到幾百人的時候，各種更大的挑戰(zhàn)便會接踵而至，比如日漸龐大的企業(yè)如何應對瞬息萬變的市場？如何激勵和維持員工的斗志和熱情？如何杜絕滋生官僚作風？

創(chuàng)始人如果仍然像初創(chuàng)時期那樣，事必躬親，估計要不了多長時間，就會跟跟諸葛亮一樣出師未捷身先死了。

稻盛和夫的困境

日本經(jīng)營四圣之一的稻盛和夫，在1959年創(chuàng)辦了京都陶瓷股份有限公司，也就是現(xiàn)在大家熟悉的京瓷。京瓷在創(chuàng)辦之后不到5年的時間里，規(guī)模迅速擴大，員工數(shù)量從剛開始的28名增長到超過100名，隨之很快就繼續(xù)增加到200名，乃至300名。

當時的稻盛和夫對企業(yè)經(jīng)營幾乎仍舊是一竅不通，依然親力親為地奔跑于產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的各個環(huán)節(jié)。很快，稻盛和夫就感覺到自己的身體快要支撐不住了，京瓷就像一個正在長大的膿包，眼看著就要破掉。

在這種狀態(tài)下，稻盛和夫的腦子里突然閃現(xiàn)出一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？這也就是后來聞名于世的阿米巴經(jīng)營模式。

阿米巴其實是拉丁文 Amoeba 的音譯，原意指的是一種單細胞原生動物，僅有一個細胞組成。這種單細胞動物可以根據(jù)外界環(huán)境的需要而改變自己的體形，因而又叫變形蟲。

▲阿米巴

正是因為這種特性，稻盛和夫給自己獨創(chuàng)的經(jīng)營模式取名為阿米巴經(jīng)營。

所謂的阿米巴經(jīng)營，就是將大的組織拆分為獨立核算的小集體，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，從而實現(xiàn)全體參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng)。

阿米巴經(jīng)營模式 

1959年，稻盛和夫在27歲的時候，白手起家，創(chuàng)建京瓷，發(fā)明了阿米巴經(jīng)營模式，在京瓷中推廣，使得京瓷從中小零散型企業(yè)成長成為日本較好的電子制造商，歷經(jīng)4次經(jīng)濟危機而屹立不倒。

在1984年，稻盛和夫赤手空拳進入日本通信市場，創(chuàng)辦第二電電公司，也就是 KDDI 公司，同樣采用阿米巴經(jīng)營模式，現(xiàn)在成為了日本第二大綜合電氣通信運營商。

在稻盛和夫78歲高齡的時候，臨危受命，出任日航公司社長，通過引入阿米巴經(jīng)營，將瀕臨破產(chǎn)的日航公司在一年之內，扭虧為盈，實現(xiàn)了110億人民幣的盈利。

1經(jīng)營根本原則

說到公司的經(jīng)營，人們往往會想起會計學上那繁多冗長而又晦澀難懂的專業(yè)術語，不要說一線員工，即使是創(chuàng)始人，在往往也摸不著頭腦。

但是，常識告訴我們：公司追求的是利潤。

而利潤等于銷售額減去成本。所以，要追求利潤更大化，其實就是銷售額的更大化和成本的更小化。

因此，一家公司的經(jīng)營，根本原則是追求銷售額的更大化和成本更小化。

2傳統(tǒng)經(jīng)營模式

如果將一家傳統(tǒng)制造業(yè)公司簡化成制造部門和銷售部門，顯而易見地，人們就會認為銷售部門負責銷售額的更大化，制造部門則負責成本的更小化。

實際情況是如何運行的呢？

大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都會采用標準成本計算。具體做法是，先計算上一年度的成本，然后制定本年度的目標，比如說本年度的成本比上一年度減少一成。所以，制造部門的目標就是完成年度計劃。

銷售部門從制造部門接收了產(chǎn)品，在產(chǎn)品成本上附加傭金，以此作為基礎進行銷售。銷售部門的目標是把產(chǎn)品賣出去。所以銷售們經(jīng)常會說，市場競爭太激烈，所以只能把價格壓低一點，才能賣得出去。

稻盛和夫第一次聽到這種的經(jīng)營狀況的時候，不禁愕然：日本好的、擁有無數(shù)優(yōu)秀員工的制造商，進行實際定價、左右公司經(jīng)營的居然是少數(shù)銷售員。

3經(jīng)營本質

阿米巴經(jīng)營的本質：

? 能迅速應對市場變化

? 全員參與經(jīng)營

稻盛和夫認為，這種讓少數(shù)銷售員掌握公司命運的經(jīng)營體系，極大地浪費了大部分員工的能力。更正確的經(jīng)營模式是應該是怎樣的呢？能迅速應對市場變化和全員參與經(jīng)營。

那如何來提高市場變化的應對能力和實現(xiàn)全體經(jīng)營呢？這其實就是阿米巴經(jīng)營的本質，內部市場化。

以京瓷公司為例。陶瓷的生產(chǎn)包括4個主要職能，分別是混合、成型、燒結和精加工。稻盛和夫據(jù)此將京瓷公司分為4個不同的部門，也就是4個阿米巴，每個阿米巴都是獨立的盈利單位，換言之，每個阿米巴都有責任追求銷售額的更大化和成本的更小化。

混合部門，也就是混合阿米巴，以1元的成本采購原材料泥土，經(jīng)過混合加工之后，再用2元的價格將半成品賣給成型阿米巴，完成了銷售。而成型阿米巴從混合部門那里采購之后，繼續(xù)將經(jīng)過混合的半成品塑造成型，然后用3元的價格賣給燒結阿米巴，完成銷售。以此類推，燒結阿米巴用4元的價格賣給精加工阿米巴。最后，經(jīng)過最后一道工序之后，精加工阿米巴把成品陶瓷，用5元的價格賣給消費者。

阿米巴之間的采購和銷售過程，稻盛和夫稱為內部購銷。

從泥土到成品陶瓷，每一個職能部門都是一個獨立經(jīng)營的阿米巴，都有自己的成本、收入和利潤。換句話說，每一個阿米巴，無論是銷售部門還是制造部門，就如同是一個中小企業(yè)，都變成了盈利單位，能夠實際感受到追求銷售額更大化和成本更小化的經(jīng)營原則，開展自主經(jīng)營。

通過這樣的阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫成功地將市場價格引入了公司內部的各個部門，激發(fā)了各個職能部門阿米巴不斷鉆研創(chuàng)新以提高自身利潤的積極性，推進全員參與經(jīng)營。

即使市場價格出現(xiàn)暴跌，這個現(xiàn)象也能夠立即反映在各個阿米巴之間的購銷價格上，各個阿米巴也能夠馬上采取降低成本支出等措施加以應對。換句話說，市場的動態(tài)不僅能夠直接傳遞到公司內部的各個角落，而且公司整體也能夠及時地應對市場變化，就像變形蟲一樣，能夠隨著外界的變化而變化。

從這一點來看，阿米巴經(jīng)營可謂是顛覆了以往的管理思想，是一種嶄新的經(jīng)營體系。

單位時間核算表 

稻盛和夫通過將公司拆分成多個獨立經(jīng)營的阿米巴，形成了內部市場，激活了公司的各個部門的積極性。作為公司經(jīng)營管理層，就需要對各個阿米巴進行管理。

稻盛和夫要求每個阿米巴每天都要輸出一張單位時間核算表，隨時了解他們的經(jīng)營情況。

什么是單位時間核算表呢？這是稻盛和夫受到家庭記賬簿的啟發(fā)，獨創(chuàng)的一種核算方法。

稻盛和夫是技術人員出身，而公司經(jīng)營，就必然要掌握較低限度的會計知識。在創(chuàng)業(yè)初期，當會計部門向他解釋結算情況的時候，稻盛和夫一句都沒聽懂。連創(chuàng)始人都難以理解的會計知識，如何去要求每個阿米巴的領導都掌握呢？

聰明絕頂?shù)牡臼⒑头颡殑?chuàng)了單位時間核算表。

其實說起來，單位時間核算表并不復雜，就像家庭記賬簿一樣，記錄每個阿米巴的收入和支出。收入減去支出，就是阿米巴的附加價值，也就是利潤。除此之外，單位時間核算表的獨到之處還在于，它是以單位時間來衡量的。也就是說，還要把利潤除以整個阿米巴的總工作時間，得到的結果就是每小時產(chǎn)生的利潤。

所以單位時間核算表得到的其實是單位時間利潤，以此作為阿米巴的核算指標。這其實就是某種形式的人均利潤。

單位時間核算表不僅讓經(jīng)營者對公司里每個阿米巴的經(jīng)營情況一目了然，同時讓每個阿米巴的領導對自身的經(jīng)營狀況有了清楚的認識，甚至阿米巴里的每個員工，通過單位時間核算表，能將自己的勞動與最后產(chǎn)出的價值形成直接的聯(lián)系，從而激發(fā)不斷提高自身效率的積極性。

阿米巴經(jīng)營是如何幫助

企業(yè)進行成本控制的？

很多企業(yè)家在經(jīng)營過程中一味追求利潤與銷售額的增長，卻忽視了企業(yè)內部成本控制的重要性。

1成本控制方法

為企業(yè)開源節(jié)流，剔除過度的資源耗用，同樣是企業(yè)節(jié)省不必要資金投入，賺取利潤的較佳方法。特別是企業(yè)在發(fā)展過程中遇到瓶頸時，企業(yè)采購、生產(chǎn)、庫存、溝通等各種各樣的隱形成本，就成了阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隱形殺手。

日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如稻盛和夫老先生曾說：“企業(yè)應對蕭條時，更加要集中精力搞研發(fā)，開展降低成本的工作，讓企業(yè)員工時刻具有危機意識。”

節(jié)省的成本等同于為企業(yè)又增加了一筆可用的流動資金，這對于企業(yè)也有可能是一筆救命錢，所謂“干毛巾也能擰出水”，不斷成本控制是企業(yè)生死存亡的關鍵，值得每個老板反省與思考。讓成本控制不再只是老板的事，讓全員主動參與成本控制，而不是成本控制的對象。

2采購成本和生產(chǎn)成本

采購成本與生產(chǎn)成本都是企業(yè)成本控制中的重頭戲，采購成本下降1%，就會給企業(yè)帶來非常大的利潤，因此控制采購成本至關重要。生產(chǎn)成本下降與之對應的是企業(yè)生產(chǎn)技術的提升，生產(chǎn)力的提高。

目前，絕大部分企業(yè)的成本控制的方法單一，成本核算過于簡化，不利于對產(chǎn)品生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行有效的成本控制與核算，容易陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圈，影響企業(yè)的日常運作。

并且，生產(chǎn)、采購成本控制往往容易脫離了市場，片面追求以增加生產(chǎn)量的方式來降低單位成本，未結合“市場需求”這個關鍵因素對成本實施有效控制，結果導致產(chǎn)品質量下降、存貨積壓，帶來更大的價值損失。

3阿米巴經(jīng)營模式

阿米巴經(jīng)營模式嚴格意義上來說是一套系統(tǒng)完善的經(jīng)營成本控制管理模式，整個經(jīng)營模式始終以“銷售更大化，經(jīng)費更小化”的經(jīng)營原則為出發(fā)點。

生產(chǎn)部與采購部是兩個獨立核算、自負盈虧的小阿米巴組織，每個阿米巴都是一個小企業(yè)，都有一張經(jīng)營會計報表，都有銷售額、成本及利潤；在保證產(chǎn)品質量的前提下，生產(chǎn)部通過改進產(chǎn)品設計、結構，改進工藝，利用科學技術研制來降低材料消耗，力爭做到低投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)品；

再通過內部市場化交易的手段，讓采購部與生產(chǎn)部、營銷部進行內部交易，成功將市場壓力傳遞到企業(yè)內部，同時也能通過成本數(shù)據(jù)、銷售額數(shù)據(jù)時刻把握企業(yè)經(jīng)營與行業(yè)市場現(xiàn)狀，作為數(shù)據(jù)依據(jù)對組織和個人進行公平的績效考核。

系統(tǒng)化的將成本控制與企業(yè)經(jīng)營高效結合，現(xiàn)場成本控制管理流程科學，數(shù)據(jù)精確。

　科學合理控制庫存成本　

很多企業(yè)把庫存看作一項資產(chǎn)。在資產(chǎn)負債表上，庫存確實是一項資產(chǎn)，但是這項資產(chǎn)有五大毒性：

1庫存越大，占用的資金越大

資金存在機會成本，當資金放進倉庫就無法產(chǎn)生回報。比如，假設資金的機會成本是每月5%，在倉庫呆了12個月，機會成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那么企業(yè)就賺不到錢。

2庫存容易貶值

從長遠來講，某些特殊存貨不易貶值，如房子，但從某個階段來講，任何庫存都易貶值。第三，耗用資源。倉庫面積越大，人員工資、倉庫租金等越多，管理成本就越大。第四，易毀損。庫存產(chǎn)品容易被燒毀、被盜走、被磨損。第五，易過質保期。

產(chǎn)品都有質保期，庫存容易過質保期。比如，一支鋼筆1月1號生產(chǎn)入庫，質保期為12個月。12個月有問題就免費退貨。但1月1號入庫，次年的4月1號還沒有賣出去，由于質保期為12月31號到期，產(chǎn)品質量在次年的4月1號可能已經(jīng)出現(xiàn)問題。

3控制庫存

阿米巴經(jīng)營同樣始終堅持“銷售額更大化，經(jīng)費更小化”的經(jīng)營原則，從企業(yè)內部深度灌輸這種經(jīng)營原則與企業(yè)理念，讓基層員工在現(xiàn)場貫徹執(zhí)行，增強員工的成本意識。同時，為了不斷擴大銷售又盡量保持零庫存，京瓷往往以先獲取訂單再進行生產(chǎn)。

有時候為了獲取更高的產(chǎn)品銷售單價，京瓷往往會接下目前尚不能生產(chǎn)的產(chǎn)品訂單。因此，需要阿米巴單元之間進行更加深入密切的溝通，營銷部門與生產(chǎn)部門之間訂單實行一一對應原則，減少倉庫面積，營銷部門存貨付一定金額的租金……更大限度的控制庫存成本，有效地避免庫存長時間的積壓，也促進銷售與庫存的有效循環(huán)。

當然，企業(yè)隱形成本還有很多，比如溝通成本、人才流失成本、崗位錯位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生運用56年的阿米巴經(jīng)營中都有對癥下藥的解決方法。

比如溝通成本的問題，阿米巴經(jīng)營化小組織單元，責權利劃分清晰明確，真正打破“部門墻”；每一個小的阿米巴在經(jīng)營中都必須高效協(xié)作，才能給自己這個阿米巴組織帶來利潤。同時，阿米巴經(jīng)營還有費用分攤體系，每個輔助部門的管理費用分攤也大大降低了企業(yè)管理成本。

企業(yè)經(jīng)營難管理的是“人”所產(chǎn)生的成本，如何留住人才，降低時間成本等主觀問題很難用制度去解決。阿米巴經(jīng)營通過合理授權讓全員參與經(jīng)營，人人成為老板，自動自發(fā)為成本、利潤而操心；通過經(jīng)營哲學、經(jīng)營會計、績效考核讓員工與企業(yè)形成利益共同體、命運共同體。精神與物質兩方面都得到了雙豐收，人才自然不會流失；那么，企業(yè)擁有眾多的后備人才，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基才會更加穩(wěn)固!

　應用阿米巴的難點　

阿米巴經(jīng)營具有很多非常誘人的優(yōu)點，但是，要引入阿米巴經(jīng)營模式并非那么簡單。事實上，阿米巴經(jīng)營模式是建立在稻盛和夫的一整套教人向善的哲學體系之上的。另外，值得注意的是，阿米巴經(jīng)營模式在日本取得如此大的成就，與日本這個民族特質也是有密切關系的。

要引入阿米巴模式，其中一個棘手問題是，內部定價問題。經(jīng)過劃分之后獨立經(jīng)營的各個阿米巴，都希望盡可能提高自身的核算，必定會造成各個阿米巴之間爭執(zhí)不斷的混亂情況。

所以，要推廣阿米巴模式，就必須有一個類似于國家發(fā)改委價格司的機構，盡量公允地給每一個阿米巴的服務定價。

稻盛和夫也一再強調，要以做人的正確作為判斷基準的經(jīng)營哲學，要做到不撒謊、不欺騙、要正直。

另一個實際難題是獎懲方法。有了單位時間核算表之后，各個阿米巴的盈利情況一覽無余，是不是應該將員工的獎金跟這個指標掛鉤呢？

稻盛和夫說，不可以。這樣會助長員工的利己之心，然后每個阿米巴就會爭奪資源。他強調，阿米巴都要堅持利他之心，關注公司整體利益。所以，員工的收益，是與公司整體收益相關，而不完全是跟阿米巴的經(jīng)營情況掛鉤。這樣，也就避免了出現(xiàn)全公司在虧損，而有的阿米巴卻在盈利的尷尬情況。

此外，要真正實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，公司和全體員工還必須形成命運共同體。這就要求公司的經(jīng)營情況毫無保留地對員工進行公開。事實上，阿米巴經(jīng)營模式要求「玻璃般透明的經(jīng)營原則」，必須把該公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)透明化，讓所有中層人員和普通員工都能了解，以此激發(fā)員工的經(jīng)營者意識，從而推進全員參與經(jīng)營。

 總 結　

在中小企業(yè)成長為成功大企業(yè)的道路上，為了避免成像膿瘡一樣破掉的厄運，就必須掌握可行的經(jīng)營之法。作為經(jīng)過實踐證明的成功案例，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式能給我們提供很多啟發(fā)性的思考。

阿米巴經(jīng)營的兩個重要目的是：

第一，讓核算與市場掛鉤，以便應對瞬息萬變的市場；

第二，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，以便激發(fā)員工的積極性。

阿米巴經(jīng)營模式的本質是通過將大組織劃分為獨立經(jīng)營的小集體，從而實現(xiàn)內部市場化。

阿米巴的核心是獨立核算，而獨立核算的方法是單位時間核算表。

阿米巴的劃分并非越細越好，必須遵循獨立核算、獨立業(yè)務、一貫方針這三個原則。

阿米巴模式并非萬能藥，不能生搬硬套。阿米巴經(jīng)營模式是建立在一套教人向善的哲學體系之上的，從公司領導到普通員工，都必須道德之上，做到公正不阿，時刻以公司整理利益為主，形成命運的共同體。