臨近年末，大多數(shù)企業(yè)又要啟動下一年度的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算工作了。在這項(xiàng)工作上，很多企業(yè)經(jīng)營管理者都會挖空心思，投入大量時(shí)間精力想方設(shè)法把下一年度的經(jīng)營工作計(jì)劃盤算和預(yù)算好。但是，究竟如何開展經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算工作才能真正做到有效、效率？結(jié)合一些企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，與大家分享幾個(gè)觀點(diǎn)。

一、避免陷入經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算工作的三個(gè)誤區(qū)，做到共知、共識、共擔(dān)

誤區(qū)一：經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算不是公司老板和財(cái)務(wù)總監(jiān)幾個(gè)人的工作，而是公司上下全員參與的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。

平時(shí)在對企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目咨詢訪談時(shí)，經(jīng)常會遇到這么一種尷尬情形，就是當(dāng)問及公司或某個(gè)經(jīng)營單元年度或下個(gè)季度的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)時(shí)，往往沒有人能講不清楚，很多基層員工、甚至部門主要負(fù)責(zé)人都認(rèn)為這是公司的事兒，都是老板自己拍腦袋定的。這種現(xiàn)象足以說明有些企業(yè)在開展經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的過程中并沒有進(jìn)行有效的策劃和組織，缺乏公司上下的共知。

誤區(qū)二、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算決不是華麗的文字堆砌和模板化數(shù)字羅列，而是需要嚴(yán)謹(jǐn)深層次的邏輯支撐。

在輔導(dǎo)企業(yè)客戶運(yùn)行績效目標(biāo)的建立和分解時(shí)，一些經(jīng)營部門往往對公司整體的經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)避而不談，僅是聚焦本經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)盤算什么項(xiàng)目要上馬、哪臺設(shè)備要采購、需要增加多少人員、員工怎么漲工資等等。這就很容易導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果：公司各個(gè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算疊加和整合后的結(jié)果，根本無法支撐公司既定全年凈利潤增長百分之十幾的目標(biāo)。顯然，這其中是缺失了經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算工作的基本的邏輯，這種情況之下的預(yù)算數(shù)據(jù)再好也只能算是數(shù)字游戲而已，無法形成經(jīng)營目標(biāo)的共識。

誤區(qū)三、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的工作程序不是機(jī)械的自上而下或自下而上，而是需要上下交織反復(fù)論證。

對大多數(shù)企業(yè)而言，無論高層決策力多么敏銳，都很難實(shí)現(xiàn)一竿子管到底，包辦所有經(jīng)營和業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算管理；同樣，無論中基層執(zhí)行力多么強(qiáng)大，也很難輸出讓高層免檢通過的經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)，這其中，需要大量上下互動，彼此了解對方的訴求。比如，老板要求某產(chǎn)品必須實(shí)現(xiàn)銷售5000萬，銷售部門則要求生產(chǎn)必須保證的合格品供應(yīng)，生產(chǎn)部門則需要材料的及時(shí)供給等，在這些需求和矛盾點(diǎn)都充分識別，業(yè)務(wù)上下游相關(guān)方也做出相應(yīng)諾言時(shí)，才能達(dá)成計(jì)劃和預(yù)算的基本共擔(dān)。

二、開展經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算工作的常規(guī)步驟

第一步：需要公司頂層基于戰(zhàn)略提出下年度的經(jīng)營目標(biāo)，并建立工作組織進(jìn)行任務(wù)分解。

在這個(gè)環(huán)節(jié)，一般企業(yè)會由經(jīng)營決策者發(fā)起，以公司戰(zhàn)略研討會或經(jīng)營分析會的方式組織中高層核心人員研討，確定一個(gè)框架性的經(jīng)營目標(biāo)方向和要求。然后，組建一個(gè)由公司總經(jīng)理牽頭，由行政或運(yùn)營及財(cái)務(wù)部門主責(zé)，各經(jīng)營和業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人構(gòu)成的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算工作組織，并進(jìn)行分工各自工作任務(wù)和要求。

第二步：公司各經(jīng)營單元分解制定本單元的計(jì)劃和預(yù)算，并提交公司評審和反復(fù)研討，上下形成共識后確定各經(jīng)營單元的計(jì)劃和預(yù)算。

各經(jīng)營元的負(fù)責(zé)，按照經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的工作目標(biāo)和任務(wù)要求，組織本單元的核心骨干成員進(jìn)行計(jì)劃和預(yù)算的具體分解和編制，并經(jīng)過內(nèi)部反復(fù)研討形成共識后提交公司層面進(jìn)行匯報(bào)、評審和二次修訂完善，直至公司評審?fù)ㄟ^。

第三步：公司各業(yè)務(wù)與職能管理部門結(jié)合公司和各經(jīng)營單元的計(jì)劃及資源需求制定工作計(jì)劃，并提交公司平衡和反復(fù)研討，完成各業(yè)務(wù)和管理部門的工作計(jì)劃和預(yù)算。

這個(gè)過程，是各業(yè)務(wù)和職能管理部門圍繞經(jīng)營的計(jì)劃和目標(biāo)需求，識別包括人、財(cái)、物、政策和后勤保障的需求，以及制定滿足和支撐需求的措施計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算。

第四步：完成集成和整合，形成公司級整體經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算。同時(shí)，為公司績效考核提供關(guān)鍵指標(biāo)和目標(biāo)的輸入與支撐對應(yīng)。

在公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算合集成和合攏的基礎(chǔ)上，從公司層面識別出支撐公司計(jì)劃和預(yù)算達(dá)成的關(guān)鍵目標(biāo)、指標(biāo)，包括關(guān)鍵任務(wù)、時(shí)間和階段性要求。結(jié)合績效考核的工具對這些目標(biāo)指標(biāo)加以過程管控，通過有效管控過程以保障經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算結(jié)果的達(dá)成。

三、實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的內(nèi)涵和邏輯

1、經(jīng)營回顧，識別偏差和不足

各經(jīng)營單元需對標(biāo)上期計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行經(jīng)營結(jié)果和策略偏差的復(fù)盤、回顧和分析，找出對下年經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算工作的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)。

2、洞悉市場，聚焦機(jī)會和定位

經(jīng)營單元要進(jìn)行商業(yè)環(huán)境、行業(yè)需求、競爭格局并對標(biāo)企業(yè)自身進(jìn)行優(yōu)劣勢和機(jī)會分析，識別行業(yè)競爭制勝關(guān)鍵，找出自身能力需求，做出下步定位和布局。

3、優(yōu)化業(yè)務(wù)，確立模式和組合

明確本經(jīng)營單元的產(chǎn)品或服務(wù)競爭格局，確立下年度經(jīng)營業(yè)務(wù)收入的主要來源與結(jié)構(gòu)，成本費(fèi)用的來源與結(jié)構(gòu)，以及資源配置的來源和結(jié)構(gòu)。

4、圍繞策略，制定計(jì)劃和目標(biāo)

圍繞經(jīng)營策略，分解制定具體的行動計(jì)劃和目標(biāo)，并確保行動計(jì)劃支撐目標(biāo)策略達(dá)成。

5、提出需求，梳理資源和條件

各經(jīng)營單元圍繞行動計(jì)劃落地實(shí)施，識別并提出需要的人、財(cái)、物力的資產(chǎn)和配套管理制度和機(jī)制的支持，轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)和職能管理部門的核心工作事項(xiàng)。

6、共識目標(biāo)，形成計(jì)劃和預(yù)算

資源需求保障于行動計(jì)劃行動、行動計(jì)劃服務(wù)于目標(biāo)達(dá)成、目標(biāo)達(dá)成支撐于經(jīng)營策略。

總之，經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，公司從而形成的文件化顯性的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算報(bào)表實(shí)際只是一個(gè)過程成果，其背后隱含著大量的邏輯思考和基礎(chǔ)工作鋪墊。換言之，也只有這樣做出經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算才能對實(shí)際經(jīng)營管理起指導(dǎo)作用；否則，所謂的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營很容易呈現(xiàn)兩層皮的脫節(jié)現(xiàn)象。

以上淺顯認(rèn)知和分享，希望能助力企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算工作的點(diǎn)滴改進(jìn)和提升。